Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. Управление персоналом на стадии формирования организации

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
- Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
- Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
- Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
- Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
- Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
- Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места (в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования

описание рабочего места	изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
спецификация рабочего процесса	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
создание проекта рабочего места	оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
подбор сотрудников	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель, используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность
оценка результативности труда	плановая и фактическая производительность используется для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
подготовка кадров и совершенствование квалификации	описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

планирование карьеры и продвижения по службе	данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
оплата труда	данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
безопасность труда	информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по ТБ, оценки и поощрения за их выполнение

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации,
б) статус организации,
в) структура организации,
г) цели и задачи организации,
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда,
б) рабочее место,
в) основные элементы деятельности (действия, операции),
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности,
б) режим труда и отдыха,
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание,
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,
б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):Общие требования к квалификации работника:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором - этапе ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США (см., например, Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 17):

Таблица 17. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Омской области

Бюджетное образовательное учреждение Омской области

среднего профессионального образования

«Омский государственный колледж

управления и профессиональных технологий»

Отделение управления и экономики

Специальность 080501 Менеджмент (по отраслям)

Дисциплина Управление персоналом

Курсовая работа

Управление персоналом на стадии формирования организации

Аллакова Анастасия Алтыбаевна

Группа МН-31п

Руководитель: Цыглакова Алевтина Александровна

Введение

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе

1.2 Задачи кадровой службы

1.3 Кадровая стратегия

2. Планирование потребности и расчет численности персонала

2.1 Расчет численности персонала

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно наполнено задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом на стадии формирования организации можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на стадии формирования организации.

1. Охарактеризовать основные задачи по управлению на данном этапе

1. Выявить задачи кадровой службы

2. Проанализировать основные методы критериев оценки кандидатов

Предмет исследования - управление персоналом

Методы исследования наблюдение, сравнение,

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи. ого менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

Проектирование организационной структуры;

Расчет потребностей в персонале;

Анализ кадровой ситуации регионе;

Разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

Формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

Разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации

1.2 Задачи кадровой службы

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы - основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

1.3 Кадровая стратегия

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлением и принципов, которые применяться в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с требованиями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий.

Мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие планирование трудовых ресурсов:

ь набор персонала

ь отбор персонала

ь разработка системы стимулирования

ь адаптация персонала

ь обучение персонала

ь оценка трудовой деятельности

ь планирование карьеры

ь подготовка руководящих кадров

ь мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем или глубиной планирования, характерного для конкретной организации.

Целесообразно говорить о трех различных «акцентах» мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: долгосрочный, или стратегический, -- 3 -- 5 лет, среднесрочный (тактический) -- 1--3 года и краткосрочный (оперативный) -- до 1 года.

Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:

Помощь фирме в достижении ее целей;

ь эффективное использование мастерства и возможностей работников;

ь обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

ь стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

ь развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

ь связь управления персоналом со всеми служащими;

ь помощь в сохранении хорошего морального климата;

ь управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

ь Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

ь Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть

Однако для вновь создаваемой организации все это «роскошь» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

В первую очередь нужно учитывать при проектировании структуры управления персоналом.

· уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

· Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: (приложение 1)

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150 чел., во Франции - 130, В США - 100, в Японии - 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;

Компенсации и пособия - 28, 5%;

Обучение, повышение квалификации - 1%;

Трудовые отношения - 10% .

2 . Планирование потребности и расчет численности п ерсонала

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Очевидно, что оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

ь разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

ь разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

ь расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

ь реализацию оценочных мероприятий;

ь разработку программ развития персонала;

ь оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2.1 Расчет численности персонала

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: (приложение 2)

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле (приложение 3)

Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): (Приложение 4)

Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: (Приложение 5) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

Учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников:

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: (Приложение 6)

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

ь основных профессионально-возрастных группах;

ь региональном рынке профессий;

ь учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

ь демографической ситуации и демографическом прогнозе;

ь национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

ь высший слой работников нефизического труда;

ь низший слой работников нефизического труда;

ь высший слой работников физического труда;

ь низший слой работников физического труда;

ь фермеры и сельскохозяйственные работники.

кадровый менеджмент персонал управление

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

ь традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

ь особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

ь свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

ь средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

ь средний возраст создания семьи;

ь традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

ь сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

ь какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

ь как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

ь какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

ь какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

ь как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места

· Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

· Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем

· Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

· Описание РМ

· Создание спецификации РМ

· Использование информации для проектирования РМ

· Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

· Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Описание рабочего места

Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

Составление каталога требований

Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.

В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.

1. Функциональные требования:

ь управление и руководство;

ь коммуникация;

ь профессия.

2. Квалификационные требования:

ь техники управления;

ь опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы

ь руководителем, стаж работы в организации);

ь профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).

3. Организационные требования.

ь Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения работника в организационную деятельность.

ь Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.

Заключение

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.

В случае если компания оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы.

Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Рассмотрев в качестве примера только два показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку, имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику.

Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. Как выбрать именно те показатели, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.

Первый подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.

Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для того можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.

Независимо от того, каким образом будет сформирован перечень показателей, руководителю важно помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности управления персоналом на стадии формирования организации поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Приложение

1. Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров

Ч = Т1*К1 / Фп

Где Т1 - суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 - численность персонала;

Фп - фонд оплаты труда.

2. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: Ч = ОП:В, где ОП -- объем производства; В -- выработка на 1 работающего.

3. Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А - Чс + Д, где Чс -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

4. Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = - Апл -- Аб, где Апл -- общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб -- общая потребность специалистов в базовом периоде;

5. Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: Дп = Апл-Кв, где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей численности в год);

6. Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр-Кн, где Чр -- среднесписочная численность работающих, Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. Сред. Проф.учеб. заведений. - М.:Мастерство,2006 - 224с.

2. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2005. - 472 с.

3. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформаци Шепель

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003г. - 528

5. Михайлов Ф.Б. Проблемы организации, нормирование и производительность труда М., 2000 - 80с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006г. - 480 с.

7. Кинан К.; [пер. с англ.Л.В. Квасницкой]. -- М.: Эксмо, 2006. - 80 с. (Менеджмент на ладони).

8. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.: Моск.рабочий, 2003 175 с.. (Библиотека делового человека).

9. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: Дело 2003 175с

10. Ладанов И.Д Практический менеджмент. -М.: Ника,2000. Мескон М.,

11. Общий менеджмент. Дайджестр учебного курса. - М.:ИНФРА-М,2004

12. Эволюция концепция управление человеческим ресурсами, учебник М: ”ДеКА”, 2000. 200 с.

13. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня - М.: 2005 220с

14. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.

17. Шкатула В. И. Кадровая политика в совремменых условиях. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.

18.Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Материалы сайта www.akmr.ru

20. Материалы сайта www.e-xecutive.ru

21. Материалы сайта www.improvement.ru

22. Материалы сайта www.top-manager.ru

23. Материалы сайта www.zarplata.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.

курсовая работа , добавлен 05.01.2011

Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.11.2012

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014

Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012

Эволюция концепций кадрового менеджмента. Методологические подходы оценки эффективности управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гастелловское". Разработка кадровой стратегии и кадровой политики для данной организации.

курсовая работа , добавлен 24.04.2014

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013

Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.05.2009

Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.

курсовая работа , добавлен 01.07.2011

Концепция управления персоналом организации. Характеристики персонала организации и признаки его структурирования. Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации. Показатели текучести и движения кадров. Виды и направления кадровой политики.

учебное пособие , добавлен 19.12.2011

Методы управления персоналом: формирование кадрового состава, его адаптация и развитие. Формирование, функционирование и определение менеджмента горизонтальных рыночных структур. Факты, задающие нормативную (плановую) величину численности персонала.

Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В данном разделе описываются 1-й и 2-й этапы подготовки программы Центра оценки персонала и содержатся ответы на следующие вопросы: в чем суть подготовки проекта, каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки, что необходимо сделать для организационного, материальнотехнического и кадрового обеспечения программы.

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

Программа Центра оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента как один из этапов. В таблице 1 представлено описание целей и содержания деятельностей, которые должны быть реализованы при подготовке различных программ Центра оценки.

Типы программ ЦО
Цель и содержание деятельности

Набор новых сотрудников
Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника организации. Деятельность: анализ организации (история, этап в развитии, традиции, взаимосвязи, перспективы развития).

Оценка потенциала сотрудников для реорганизации, сокращения, определения новой стратегии, формирования новых рабочих групп
Цель: определение возможностей сотрудников организации для решения актуальных и потенциальных задач.
Деятельность: определение будущих потребностей, оценка наличных трудовых ресурсов, выявление кадрового потенциала обеспечения новой стратегии, анализ деятельности новых рабочих групп.

Развитие персонала
Цель: анализ целей обучения и способов подготовки кадров, доступных организации. Деятельность: анализ будущих потребностей организации в кадрах и определение индивидуальных карьерных ориентации сотрудников.

При формулировании конкретных целей работы важно иметь четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте предприятия в целом. Примеры кадровых программ, информация для которых может быть получена в результате проведения программы Центра оценки, представлены в Приложении 1.
Для определения сроков работы важно учитывать следующие параметры:

время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ);

время на проведение подготовки экспертов;

время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Анализ деятельности и формирование критериев оценки

В рамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки. В таблице 2 представлено описание задач и содержания работ в рамках 2-го этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.
Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

по конечному результату, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;

от идеальной модели личности, построенный на анализе "психологического портрета", изучении черт успешного сотрудника;

через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;

другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).
В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям:
1й вариант. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее.

Тип ЦО	Содержание работы
	Анализ деятельности Формирование перечня критериев оценки
Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель описание деятельности через перечисление основных задач, условий формальных требований к кандидату. Перевод описания деятельности в содержательные требования к кандидату. Цель формирование перечня критериев оценки, которые обусловливают успешность деятельности в данной организации.
Оценка потенциала сотрудников	Анализируется деятельность с точки зрения: Формирование целевых наборов критериев, таких, как:
	индикаторов успешности соответствие требованиям и "духу" организации
	определения перспектив использования и изменения деятельности гибкость, адаптивность, способность к обучению
	выделения проективных критериев успешности способность к обучению, управленческие и межличностные навыки
	создания портрета группы совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
Развитие персонала	Анализируется управленческая деятельность с минимальным учетом специализации, но с учетом специфики организации (может проводиться непосредственно в ходе обучения самими оцениваемыми). Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Цель: формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определение критериев делаются максимально операциональными удобными для работы самих участников оценки.

2 вариант. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода
"Анализ деятельности".

Согласно 2 варианту анализ деятельности осуществляется в два этапа:

1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которые
привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности.
2 этап. Собственно анализ деятельности описание профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделение оснований и классификация управленческих действий, создание должностных инструкций, включающих в себя:
описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность). Формирование банков информации о должностях в организации, о сотрудниках. После окончания аналитической работы появляется возможность для проведения специальной оценочной процедуры.
Прогнозируемые результаты.
1. Фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации.
2. Обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам.
3. Оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кaдpoвыx программ.
4. Определение целей и подбор программ подготовки.
5. Банк информации о должностях и сотрудниках организации.
6. Систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.
7. Развитие когнитивных и коммуникативных способностей
экспертов, непосредственно занятых на этапе анализа деятельностей.
8 . Стандартизация различных схем оценки эффективности сотрудников, применяемых в учреждении (формирование общей для всех документов шкалы оценки).
Результаты, которые могут быть получены в результате проведения проекта после дополнительного аналитического этапа:
разработка целостной системы кадрового мониторинга;
разработка технологии планирования карьеры сотрудников организации;
определение потребности и разработка путей формирования управленческих команд в организации.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;

учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.
Описание процедуры анализа деятельности.
1й шаг. Задачами данного этапа являются: ознакомление со спецификой работы конкретной организации, подготовка индивидуализированного инструментария анализа деятельности, формализованное описание структуры и информационных сетей организации.
Метод работы в рамках данного шага различные виды наблюдения за исполнителями, осуществляемые наблюдателями из числа сотрудников организации.
Материалы: бланк для фиксации результатов наблюдения (Приложение 2).
2й шаг. Задачи: сбор информации о содержании анализируемой деятельности с точки зрения как исполнителей этой деятельности, так и вышестоящих руководителей. Описание деятельности осуществляется в форме раскрытия типичных задач и действий, которые необходимо совершить, чтобы решить поставленную задачу.
Метод работы: структурированное интервью. Среди особо значимых пунктов интервью следует выделить: описание повседневных действий, отношения ответственности и отчетности, сферы принятия решений, свобода и порядок использования времени, проблемы, с которыми сталкивается сотрудник.
Материалы: бланк интервью (Приложение 3).
3й шаг. Задача: первичная содержательная обработка информации о составляющих описываемой деятельности, перевод деятельности в конкретные действия.
Метод работы: контентанализ описаний, полученных в шаге 2. Материалы: бланк контентанализа, бланкклассификатор (Приложение 4).
4й шаг. Задача: схематизация описываемой деятельности. Метод работы: группировка по выделенным ранее основаниям всех полученных в шагах 1 и 2 действий. Группировку проводят эксперты, в число которых включаются и вышестоящие руководители тех сотрудников, чья деятельность подлежит анализу. Группировка может происходить в форме группового обсуждения или индивидуальной работы.
Материалы: бланксхематизатор (Приложение 5).
5й шаг. Задача: оценка выявленных действий с точки зрения частоты употребления и важности для осуществления деятельности. Метод работы: заполнение всеми сотрудниками, исполняющими описываемую деятельность, специально созданного опросника, включающего в себя все выделенные действия, а также параметры: важность в целостной деятельности, временные затраты, сравнительная трудность. Опросник обязательно должен давать возможность дополнить список действий. При обработке результатов все действия, не набравшие критических (граничных) оценок по важности и частоте, исключаются.
Материалы: бланк опросника (Приложение 6).
6й шаг. Задача: выделение поведенческих коррелятов, дополнительный сбор информации о деятельности, выделение альтернативной классификации действий.
Методы работы:
1) "мозговой штурм" и групповая дискуссия;
2) контентанализ описаний.
Материалы: бланквопросник для МШ и ГД (Приложение 7) бланк контентанализа, бланксхематизатор (4).
7й шаг. Задача: экспертная оценка выделенного списка действий.
Руководители, занимающие в организации позицию на 12 ранга выше сотрудников, чья деятельность анализируется, оценивают итоговый список действий с точки зрения соответствия поведенческим коррелятам, а также ранжируют действия по степени важности для выполнения описываемой деятельности.
Метод работы экспертов: индивидуальная экспертиза и групповая дискуссия.
Материалы: бланк экспертизы (Приложение 8).
8й шаг. Задача: переход от действий к измерениям. Метод работы: корреляционный анализ с целью четкой дифференциации анализируемых действий.
Материалы: бланкматрица (Приложение 9).
Типология критериев, используемых в рамках Центров оценки. Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности могут относиться к различным типам:
Качества индивидуальные свойства человека. При работе данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями характерологическими особенностями, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на такие рабочие места, когда деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью.
Деятельности специальное описание работы через набор типичных действий, получаемое на основе анализа деятельности. При использовании данного типа критериев предполагается, что люди, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Данные критерии наиболее адекватны при отборе и аттестации специалистов или низшего управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть описана/регламентирована.
Ролиописание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. При оценивании с использованием данного критерия предполагается, что эффективность работника зависит от принятия им тех целей, задач и ценностей, которые задаются профессиональной ролью. Данный тип критериев наиболее адекватен программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Примеры измерений, используемых в программах Центра о·енки
КАЧЕСТВА

Вариант 1
1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение.
2. Креативность и системное мышление.
3. Коммуникативные способности.
4. Способность к убеждению и сотрудничеству.
5. Способность к ведению переговоров.
6. Межличностные умения.
7. Самоорганизация и умение распределять время.
8. Организаторские способности.
9. Способность к обучению.
10. Коммерческая и деловая ориентация.
11. Упорство и целеустремленность.
12. Решительность.
13. Самостоятельность, инициативность, деятельностность.
14. Готовность к изменениям и гибкость.

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Уровень заместителей главы администрации

Виды деятельности, реализуемые руководителями государственных учреждений Канады на разных уровнях управления
По статье: Базаров Т. Ю. Вестник государственной службы, 1993, № 1 сс. 4245.

Супервизор	Средний менеджер	Директор	Генеральный директор	Помощник министра
Мотивирование	Создание интереса, побуждение	Развитие служащих	Воздействие на организацию	Создание ценностей, продуцирование целей подходов
Непосредственное решение проблем	Формулирование и предвосхищение проблем	Интеграция информации и вариантов решений проблем	Разработка стратегических перспектив	Выделение смысла
Использование возможностей организации	Создание связей	Разработка и внедрение организационных инноваций	Организационная поддержка	Нахождение могуществе! ных партнеров и союзников
Понимание партнеров по взаимодействию	Управление групповыми ситуациями	Работа со сложными межличностными ситуациями	Установление контактов, нахождение компромиссов	Презентации организаций вовне
Инструктирование, информирование	Обобщение и информирование	Убедительное и влиятельное воздействие в общении	Стратегическая коммуникация	Создание атмосферы сопричастности
Координация	Планирование	Руководство Делегирование	Дирижирование	Обеспечение возможностей для действия

РОЛИ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ РОЛИ (связанные с решением групповой задачи):
"генератор" (идей, программ, проблем) исполняет тот, кто обладает наибольшей чувствительностью к проблемной ситуации, создает пути выхода из нее;
"эрудит" служит для коллектива источником различных сведений и данных (например, тонкостей технологического процесса);
"критик" ищет наиболее уязвимые моменты в общей работе и обращает на них внимание других, ставит под сомнение выдвигаемые в коллективе идеи;
"исполнитель", или "техник", обеспечивает общую работу путем выполнения для группы рутинных задач;
"совершенствователь" доводит идеи до завершения, обобщает их в терминах возможной практической реализации с точки зрения того, как идея будет "работать", если группа ее примет;
"эксперт" оценивает текущие результаты работы, их соответствие определенным критериям;
"энтузиаст", или "вдохновитель", побуждает членов группы к решениям и действиям, к более интенсивной и качественной деятельности, заражает других своей энергией, верой в общий успех;
"информатор" обеспечивает передачу информации внутри и вне группы;
"координатор", или "организатор", показывает и проясняет связи между идеями и стратегиями, объединяет их, стремится координировать активность членов группы, распределяет участки работы и функции между членами группы;
"ориентатор" определяет позицию группы по отношению к цели, фиксирует то, что сделано, отмечает отклонения от основных целей, проясняет направление, в котором необходимо работать дальше.

СОЦИАЛЬНОЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ (связанные с поддержкой групповой работы):

"поощритель" хвалит, принимает, поддерживает идеи и вклады других, проявляет теплоту, участие и солидарность по отношению к членам группы;
"гармонизатор" выступает в качестве посредника между коллегами, пытается разрешить или урегулировать несогласие, если оно возникло, снижает психологическую напряженность в конфликтных ситуациях;
"соглашатель" предлагает компромиссное решение, когда в конфликте затронуты его идеи и позиции, отступает от своей точки зрения в случае необходимости, готов поступиться своим статусом ради сохранения благоприятных отношений в группе;
"коммуникатор" следит за коммуникационными процессами в группе, стремится поддерживать открытый климат коммуникации, способствует преодолению "барьеров" для обмена информацией, побуждая других к участию в процессе обсуждений или дискуссий, регулирует поток коммуникации;
"комментатор" фиксирует информацию о различных аспектах функционирования группы и о состоянии взаимоотношений и сообщает такую информацию с возможной интерпретацией, когда это необходимо;
"последователь" -следует группе, пассивно принимает ее цели и служит аудиторией при групповом обсуждении;
"выразитель норм" является носителем групповых норм и стандартов и применяет их при оценке состояния групповых процессов;
"агрессор" выражает неодобрительное отношение к действиям и чувствам других членов группы, нападает на проблему, решаемую группой, постоянно проявляет враждебность к вкладу других в общую работу;
"блокировщик" сопротивляется решениям других членов группы, противоречит без каких бы то ни было объективных оснований, возвращается к вопросам, уже решенным или отброшенным группой;
"искатель признания" старается всевозможными способами привлечь внимание к себе, сообщает о своих достижениях, борется за то, чтобы не попасть в "худшую позицию"";
"повеса" демонстрирует свою непричастность к групповой деятельности в демонстративной форме, занимается другими делами или молчит, когда все чтото обсуждают, проявляет постоянное безразличие, отвлекает других от работы неуместными шутками;
"беспомощный" - стремится вызвать проявление симпатии, сочувствия со стороны группы (членов группы), не имея на это объективных причин, демонстрируя свою неуверенность;
"доминатор" активно стремится к получению и сохранению власти для манипулирования окружающими, отстаивает свой высокий статус, дает директивные указания, перебивает, предъявляет свои права или льстит, если это необходимо;
"представитель" постоянно выступает в качестве представителя или защитника чьихто интересов (женщин, молодежи, науки и пр.), маскируя свои собственные интересы и мотивы за специально подобранными, наиболее соответствующими этим интересам мнениями соответствующей группы, защитником которых он себя объявляет.

Параметры, от которых зависит выбор типа критериев

Задачи оценочной процедуры
Необходимо различать ситуации Центра оценки: "ЦО для стабилизации существующей системы"" и "ЦО для развития" (обеспечения перехода к новой структуре, ориентации, задачам и т. д.).
должности оцениваемых
В целом, исходя из сложившейся практики, для уровня супервизоров более адекватно применение измерений, для среднего менеджмента деятельностей и качеств, для высшего менеджмента деятельностей и ролей.
Тип организационной культуры
Для оргкультуры Бюрократического типа органично применение Качеств, для Предпринимательской, ориентированной на производительность и эффективность, Деятельностей, для Партиципаторной Ролей (22). Tim оценочной процедуры
Для ЦО как разовой краткосрочной процедуры, основанной в основном на тестовых данных, наиболее адекватными являются качества и роли. Для ЦО как стабильно существующего института в крупной организации, используемого в первую очередь для отбора супервизоров и средних менеджеров,деятельности. Для программ ЦО как средства повышения эффективности организации деятельности и роли.

Проблемы, возникающие при работе с критериями

Создание программы Центра оценки

Проектирование
В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения Центра оценки составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки, так как определенный тип процедур (специальные упражнения, групповые упражнения, тесты) рассчитан на выявление некоторого ограниченного числа качествкритериев, следовательно, для адекватной оценки необходимо проведение процедур различного типа.
Суть проектирования учет всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение достаточного количества информации для итоговой оценки.
Существенными моментами для создания конкретной программы Центра оценки являются:
количество оцениваемых;
количество специалистов разного профиля;
сроки проведения оценки;
материальнотехническая обеспеченность (помещения, техника).
Вариант программы однодневного Центра оценки приведен в приложении 10.

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ

Основные понятия
Метод родовое понятие, фиксирующее отнесенность конкретной процедуры в общей классификации способов сбора диагностической информации. Процедура элемент программы Центра оценки, отличающийся от других целями и сценарием проведения.
Методика детальное описание порядка сбора и обработки оценочной информации.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки

Специальные упражнения
Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников Центра оценки, а также мыслительные и организационные способности. Интервью
Цель проведения интервью получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях. коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой щенки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
Групповые упражнения
Групповые упражнения в Центрах оценки используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и
организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
Психологические тесты
Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей.
Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических "инструментов" дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими h групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.
Типы тестов, применяемых в программах Центра оценки

Шкальные опросники (CPI, 17 PF, MMPI)

Тесты интеллекта (КОТ, CFT20, Амтхауэр)

Типологические опросники (MBTI, Айзенк)

Тесты структуры индивидуальной системы категорий (КеллиАйзенк)

Тесты генерализованной оценки личности (Фрилинг, Люшер рисуночные тесты)

Организационно-управленческие игры Особый вид диагностической процедуры в рамках Центр
оценки организационноуправленческOя игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов, а также предлагаем ими конкретные программы действий.

Определение набора методов

Какие методы будут включены в программу центра оценки зависит от множества факторов, основными из которых являются: состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях, и т.д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра;
уровень подготовленности специалистов, проводящих Центр оценки (какими методами они сами владеют и какие методы достаточно стандартизированы для того, чтобы быть включенными в программу Центра оценки);
возможность привлечения специалистов, владеющих новыми методиками, к работе в рамках Центра оценка. Причем в данном случае важна не только или не столько возможность оплатить работу привлеченных специалистов, сколько умение организатора так включить специалиста в работу, чтобы новый инструмент давал дополнительную информацию и был органично встроен в саму технологию;
продолжительность проведения и обработки результатов конкретных процедур. Это бывает особенно важно в тех программах, в которых время между проведением и анализом результатов очень сжато (например, итоговое обсуждение с участием руководства организации проводится вечером того же дня, когда проводилась сама программа Центра оценки).

Краткое описание методов, используемых в программе Центра оценки специалистов по антикризисному управлению

Специальные упражнения индивидуальные задания представлены Организационным тестом (Приложение 12), в ходе которого оцениваемому необходимо ознакомиться с набором информационных сообщений и создать собственный вариант решения задачи
по планированию времени. Задача типична для управленческой деятельности.
По результатам упражнения оцениваются особенности мышления системность, нестандартность, динамичность, организаторские умения, способность планировать, уровень мотивации достижения.
Групповые упражнения
Знакомствопроцедура, предшествующая началу групповой работы и состоящая в представлении себя каждым участником Группы по заданной схеме. Дает возможность первичной диагностики коммуникативных и личностных качеств, способствует созданию благожелательной атмосферы в группе.
Групповая дискуссия упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Участники в течение отведенного времени обсуждают предложенную тему и принимают общее для группы решение.
Доклад упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки текста для публичного выступления на заданную тему. В ходе данного упражнения каждый участник должен в течение отведенного времени подготовить короткое выступление, а затем ответить на вопросы других участников.
Психологические тесты
Типологический опросник MBTI (Приложение 13) - психологический опросник, дающий возможность определить принадлежность к одному из 16 основных типов личности, характеризующихся спецификой способов получения и использования информации об окружающем мире, стилей взаимодействия с окружающими, уровнем развития организаторских способностей и др. Зная тип личности, можно прогнозировать успешность работы над той или иной проблемой взаимодействия с людьми, в том числе и в рамках рабочей группы (соотнося с типами остальных членов группы).
Опросник боле 30 лет широко применяется в США при формировании управленческих команд, диагностике организаций, подборе и оценке кадров, индивидуальном и семейном консультировании.
MBTI представляет собой опросник, содержащий 94 утверждения. Время заполнения 2535 мин.
Личностный опросник CPI опросник, направленный на изучение психологических качеств личности, существенных для управленческой деятельности (доминантность, общительность, независимость, самопринятие, способность понимать других, ответственность, уровень овладения социальными нормами, стремление к достижениям, уровень интеллектуальной продуктивности и др).
Тест с 60х годов применяется при диагностике управленческого потенциала, оценке кадров, индивидуальном консультировании CPI представляет собой опросник, содержащий 462 утверждения Время заполнения 1 час.
Краткий ориентировочный тест (Приложение 14) опросник дающий возможность оценить интеллектуальную продуктивность,
скорость работы с интеллектуальными задачами, особенности мышления и внимания.
Тест разработан русскими психологами для экспрессоценки особенностей мыслительных процессов. Включает в себя 50 задач разного типа, созданных на различном материале. Время заполнения 15 минут.

Принципы создания конкретных методик, используемых в Центрах оценки

В типовых программах Центров оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации:
1. Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех используемых методов балльную шкалу.
2. Качественный подход, при котором производится содержательное описание поведенческих проявлений испытуемого по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.
В зависимости от целей оценки и форм представления результатов может использоваться тот или иной подход. Примеры форм представления результатов представлены в приложениях 15, 16, 17.
Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов Центра оценки, вне зависимости от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:
ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);
проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
выделение и баллирование индикаторов, создание методики использования процедуры в рамках Центра оценки.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
После подготовки программы ЦО появляется возможность

оценить:
временной регламент работы (в процессе проведения оценки
и обработки результатов);
потребность в помещениях, оборудовании, расходных материалах;
потребность в персонале.

Регламент работы

Программу дня проведения оценки необходимо адаптировать для использования ее следующими участниками процесса:
менеджером проекта (организатором оценки) (Приложение 18);
специалистами, проводящими оценку в зависимости от их
профессиональных ролей (Приложение 19);
участниками оценки (Приложение 20).
Необходимо, чтобы все включенные в программу люди точно представляли себе, где, когда и для участия в каких процедурах они приглашены. Целесообразно, чтобы каждый имел свой индивидуальный маршрутный лист участия в планируемом мероприятии.
При планировании и проведении обработки результатов оценки ключевыми являются следующие точки временной оси:
день проведения оценки;
день/час представления результатов;
день проведения обратной связи с участниками оценками. В рамках указанных временных ограничений и в зависимости от имеющегося кадрового и технического обеспечения менеджер
организует процесс обработки результатов.
Наш опыт показывает, что при возможности частичной компьютерной обработки результатов тестов составление 20 итоговых заключений занимает:
* При использовании компьютерной формы перевода результатов тестов оценки по критериям время обработки уменьшается примерно в 2 раза.
Техническое обеспечение
Помещения
Количество и объем помещений напрямую связаны с программой проведения оценки. Приведем примерные нормы помещений для различных процедур (табл. 3).

Таблица 3

1 Тип процедуры	Нормы	Особые условия
Введение в программу оценки	Один зал (аудитория), вмещающий всех оцениваемых, экспертов, организаторов	При использовании залов необходима радиоусиливающая аппаратура
Тестирование	Одна аудитория на 14 человек	Столы и стулья, удобные для письменной работы в течение 5 часов. Размещение по 1 человеку за столом
Групповые упражнения	Одна аудитория на 7 человек оцениваемых и 3 экспертов	Наподобие "круглого стола" Канцелярские

принадлежности
Писчая бумага по 30 листов на группу из 7 человек
Ручки на каждого участника оценки
Ватман по 4 листа на группу из 7 человек
Фломастеры 3 шт. разных цветов на группу из 7 человек. Материалы оценки
Материалы для оцениваемых тексты упражнений, заданий, бланки для ответов;
материалы для экспертов инструкции по проведению процедур, бланки наблюдения и оценки.

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ

Профессиональные позиции
Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении Центра оценки:
менеджер проекта;
проектировщик;
супервизор;
психодиагност;
организатор групповой работы;
интервьюер;
экспертнаблюдатель;
оператор первичной обработки данных. Остановимся кратко на содержании их деятельности и тех личностноделовых характеристиках, которыми они должны обладать
(табл 4).
Таблица 4

Содержание деятельности	Личностноделовые характеристики и требования
Менеджер проекта
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта), финансовый и кадровый менеджмент проекта	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры
Организационнотехническое обеспечение оценки Организация работы специалистов	Инициативность Опыт менеджерской работы в области научноприкладных разработок
Проектировщик
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий межгрупповых взаимодействий
Cyneрвизор
Руководство проведением Центра оценки Оценка и подготовка привлекаемого персонала Обеспечение качества диагностической информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специлиста ЦО Теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности Ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности, о социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской, методической работы
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур Сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, "не принимая на себя лидерские функции" Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Экспертнаблюдатель
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение PC

Статус специалистов ЦО

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке к проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
Особое положение может занимать менеджер проекта он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критерии
оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам.
Рассмотрим особую позицию экспертанаблюдателя это до жен быть обязательно сотрудник самой организации. Как было сказано выше, ЦО дает возможность проводить оценку пepcoнала с учетом всех особенностей культуры и философии организации Именно участие в оценке экспертовнаблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертовнаблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех рабочих местах, на которых в настоящее время работают оцениваниваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и с держания деятельности, которые имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Обучение экспертов организации

Перед включением экспертов в программу ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу качестве экспертовнаблюдателей. В ходе обучения проводит оценка личностноделовых качеств кандидатов (часто с применением элементов Центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта чувственных переживаний), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания. Пример программы обучения экспертовнаблюдателей проводится в приложении 21.

Требования к программам подготовки оценщика

1. Совершенствование приемов в области опроса кандидатов.
2. Развитие наблюдательности.
3. Четкое представление о взаимоотношениях в коллективе совершенствовании стиля лидерства.
4. Развитие проницательности.
5. Самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю.
6. Выработка гибкости.
7. Умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру.
8. Точность выражения при описании поведения.

В рамках этого этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание работ в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявляются следующие основные требования:

Обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

Учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

Всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее организации;

Обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

Конструирование процедур оценки

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.

Таблица 15.2

Типы ЦО по целям	Цели и содержание работ
по анализу деятельности	по формированию критериев оценки
1. Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель - формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату	Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель - описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора)
2. Оценка потенциала сотрудников	Анализ деятельности с точки зрения определения: 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического «портрета» группы	Формирование целевых наборов критериев: 1) соответствие требованиям деятельности и «духу» организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
3. Оценка для обучения	Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель - формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)	Цель - формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными - удобными для работы самих участников программы оценки

Существенными моментами при создании конкретной программы ЦО являются:

1) количество оцениваемых;

2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

3) сроки проведения оценки;

4) материально-техническое обеспечение.

1 . Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

Менеджер проекта;

Проектировщик;

Супервизор;

Психодиагност;

Организатор групповой работы;

Интервьюер;

Эксперт-наблюдатель;

Оператор первичной обработки данных.

Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специалисты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Содержание деятельности	Личностно-деловые характеристики и требования
Менеджер проекта
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта) Финансовый и кадровый менеджмент проекта Организационно-техническое обеспечение оценки Организация работы специалистов	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры Инициативность Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок
Проектировщик
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий
Супервизор
Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персонала, обеспечение качества диагностической информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, «не принимая на себя лидерские функции» Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Эксперт-наблюдатель
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение персональным компьютером

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2 . Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.