Что такое TQM (Всеобщее управление качеством)? Восемь принципов менеджмента качества (TQM) Кайдзен: определение, происхождение и история.

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

Всеобщий - означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
Управление - это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
Качество - забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля - так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

Планирование (Plan);
Реализация (Do);
Проверка (Check);
Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

Исследования рынка.
Разработка проектного задания.
Проектно- конструкторские работы.
Составление технических условий.
Разработка технологий и подготовка производства.
Материально-техническое снабжение.
Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
Производство.
Контроль процесса производства.
Контроль готовой продукции.
Испытание рабочих характеристик продукции.
Сбыт.
Техническое обслуживание.
Утилизация.
Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой - всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
Непрерывное обучение кадров;
Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance - QA) и повышение качества (Quality Improvements - QI). Контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
Отсутствие стратегии . Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.
Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании.
Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.

В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась "классическая административная школа", основными направлениями деятельности которой являлось описание функций управления, развитие принципов управления, систематизация управления организацией.

В 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

Армандом Фейгенбаумом была предложена Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control).

Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания.

Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.

Благодаря человеку-легенде Эдварду. Демингу, одному из создателей "японского экономического чуда", теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания "неестественных" отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками.

Современная концепция Всеобщего управления качеством (ТQМ) вобрала в себя лучшее из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга).

Принципы качества Эдварда Деминга

Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Деминг полагал, атмосфера страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.

Особое внимание Э. Деминг уделял:

· необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
· уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
· поиску, анализу и устранению причин отклонений.

Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг . Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.
2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции . Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.
5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.
6. Обучать на рабочем месте . Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.
7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.
8. Искоренить страх . Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.
9. Устранить барьеры . Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.
10. Избегать пустых лозунгов . Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат - низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.
11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.
13. Поощрять образование и самосовершенствование . Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.
14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании . Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Демин отмечал, что этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал "смертельными болезнями".

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

1. Управление только главной линией . Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей . Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод . Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии . Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров . Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

TQM (Total Quality Management) — нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. TQM — это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное — не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом. Культура качества — это результат продолжительных усилий, награда за которые — сильные конкурентные позиции на рынке.

TQM (Total Quality Management) — нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. Основы этой системной теории менеджмента качества заложены в середине XX в. Эдвардсом Демингом , долгое время проработавшим в Японии. Они включают:

знания о системах, системном подходе и оптимизации;
основы статистической теории и знаний об изменчивости;
основы теории познания;
основы психологии.

Грубо говоря, TQM — это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. В основу концепции положено качество — качество материалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причин некачественного выполнения работы может быть много: плохие материалы, технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои в электропитании, необученность и нетренированность персонала и многое-многое другое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное — не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом.

В 1980-х гг. Э. Деминг разработал и внедрил программу менеджмента, четырнадцать базовых положений которой перекликаются с принципами управления А. Файоля:

Постоянство цели — поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте неизменно твердыми и постоянными в ее достижении.
Новая философия — примите новую философию: радикально переосмыслите свои взгляды на суть менеджмента и роль менеджера в современном мире. Мы вступили в новую экономическую эру, и в этом огромная заслуга Японии.
Покончите с зависимостью от массового контроля — уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения высокого качества.
Покончите с практикой закупок по самой низкой цене — откажитесь от оценки и выбора поставщиков, принимая во внимание только цены на их продукцию.
Улучшайте каждый процесс в целях достижения более высокого качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке кадров.
Учредите «лидерство» — усвойте и введите в практику систему «лидерства» как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять работу наилучшим образом.
Изгоняйте страхи — поощряйте эффективные двусторонние связи, используйте другие средства для искоренения страха, опасений и враждебности внутри организации.
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
Откажитесь от использования плакатов , лозунгов, призывов к работникам, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и не во власти работников что-то в ней изменить.
Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы — откажитесь от рабочих инструкций и стандартов, устанавливающих производственные нормы, квоты для работников и задания для руководителей.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом — устраните барьеры, которые лишают их возможности гордиться своим трудом.
Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию — учредите программу образования для сотрудников и всемерно поддерживайте стремление к самосовершенствованию.
Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства — ясно определите непоколебимую приверженность топ-менеджмента организации постоянному улучшению качества и производительности.

В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества :

ориентация на потребителя — организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;
лидерство руководителя — руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;
вовлечение работников — работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности;
процессный подход — желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;
системный подход к менеджменту — выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели;
постоянное улучшение — постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;
принятие решений, основанное на фактах — в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации;
взаимовыгодные отношения с поставщиками — организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества , входящих в семейство ISO 9000.

Опыт внедрения TQM в российскую практику позволяет выделить пять основных составляющих:

создание документированных систем качества;
взаимоотношения с поставщиками;
взаимоотношения с потребителями;
мотивация к улучшению качества;
обучение в области качества.

Важно отметить, что TQM — это прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества — это результат продолжительных усилий, награда за которые — сильные конкурентные позиции на рынке.

Управление качеством

1. Основныепринципысистемы Total Quality Management (TQM).

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..….…..3

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ……....……4

2. ПОНЯТИЕ « TQM»……………………………………………………….……...7

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM……………………………………………...8

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ»……12

3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА

(QFD- QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА). ………………13

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)………..13

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА)……………...….16

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM……………………………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..……23

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..…..24

ВВЕДЕНИЕ

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

Чтотакое Total Quality Management (TQM)?

На этот вопрос сегодня смогут ответить, наверное, не более одного из десяти предпринимателей. А о том, чтобы применить это понятие к суровой действительности, привить его на пока еще слабом дереве белорусской экономики, задумываются очень немногие.

TQM - это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке. Ведущие фирмы Японии и Западной Европы уже на практике реализуют эту стратегию, демонстрируя миру колоссальные возможности TQM. Принять методологию TQM - обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия. Это означает стать лучшим.
Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна - выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем. Внедрение этой системы - длительный процесс, на освоение которого идут годы. Он требует значительных усилий для освоения тонкостей, разработки соответствующей системы взглядов и ее реализации.

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Рис.1. Контрольная карта

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1. Планирование (Plan), 2. Реализация (Do), 3.Проверка (Check), 4. Корректирующие воздействия (Action). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена. 2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе. 3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность. В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно. Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества. Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль имеет следующий вид:

1. Исследования рынка.

2. Разработка проектного задания.

3. Проектно- конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Разработка технологий и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.

8. Производство.

9. Контроль процесса производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание рабочих характеристик продукции. 11.1Упаковка и хранение.

13. Техническое обслуживание.

14. Утилизация.

15. Исследование рынка. По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQL- ежегодное улучшение качества». Её идея состоит в получении высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

1. планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

2. разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

3. переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) – «бездефектное изготовление продукции». Эта концепция базируется на следующих положениях:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

3. Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

4. Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

5. Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

6. Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества. Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого. Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой – всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

2. ПОНЯТИЕ « TQM ».

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг. Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рис. 2. Пирамида качества. Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

Многие последователи Всеобщего управления качеством (TQM) , следуя примеру Эдварда Деминга, предполагают, что TQM и служебные аттестации несовместимы. Действительно, в списке Деминга «оценка эффективности, оценка заслуг и ежегодная аттестация» стоят третьей в его «Семи смертельных болезнях». Почему же не могут сосуществовать TQM и аттестация сотрудников?

Главное, аттестация противоречит основополагающим ценностям и принципам TQM. TQM требует клиентоориетированности, системного мышления, понимания необходимости изменений , командной работы, совершенствования методов и понимания процесса личной мотивации и обучения. Именно эти требования TQM подрываются аттестацией. TQM требует понимать, контролировать и совершенствовать процессы в интересах заказчика. Служебная аттестация направлена на управление поведением человека для удовлетворенности менеджера. Эти два подхода представляют собой фундаментальный выбор для руководителей: один или другой, но не оба одновременно.

В то время как избиение TQM в последнее время стало модным в периодических изданиях для американского бизнеса, Всеобщее управление качеством живо и здорово. Такие компании, как Harley Davidson, Motorola и Xerox , которые понимают TQM, не участвуют в его избиении. Не слышно о кончине TQM и в Японии. Так что мы являемся свидетелями американского аппетита к причудам. Те, кто никогда не понимал, что качество - на первом месте, в настоящее время объявляют его мертвым.

Всеобщее качество является убедительным и простым подходом к управлению. Будучи разумно примененным, Total Quality Management , однако, коренным образом изменит способ, которым обычно менеджер думает о характере работы и цели руководства. Это фундаментальное изменение требует от руководителей отказаться от старого набора исходных посылок - старой парадигмы - и изо всех сил пытаться понять, усвоить и применить новый подход - то, что Брайан Джойнер называет менеджментом четвертого поколения. Деминг говорит: «Требуется ни что иное, как трансформация Западного подхода к управлению». Многие менеджеры выучили риторику и научились применять инструменты TQM в своих компаниях. Но относительно немногие из них глубоко оценили, насколько иного подхода требует Total Quality Management от руководителей.

«Я верю большинству из того, чему учит Деминг », – обычно слышно от руководителей. «Я согласен с десятью или двенадцатью из его четырнадцати пунктов». В то время как присоединение к десяти или двенадцати все же лучше, чем ничего, эти менеджеры не видят, что все четырнадцать пунктов взаимозависимы, как единое целое. Если вы вытащите одну строчку в этом гобелене, он распустится. Что люди отвергают у Деминга? Обычно, это пункт 12: «Устраните барьеры, которые отнимают у сотрудников их право на гордость за свою работу. Это означает, в частности, отмену ежегодного рейтинга заслуг и управления по целям. Обязанности управленцев должны быть перенесены с количественных на качественные показатели».

Среди смертельных болезней Деминга указано: «… оценка производительности, оценка заслуг или ежегодная аттестация». Почему же аттестация, которая часто приводит к некоторому повышению заработной платы или иного вознаграждения, находится в запрещенном списке Деминга? Почему в проверенной временем американской деловой практике она рассматривается как несовместимая с всеобщим качеством? И если предприятия не проводят оценки результатов работы сотрудников, что они должны делать, а?

Принципы в основе качества

В основе качества есть принципы, которые создают основу для новой философии и, косвенно, служат основанием для отказа от аттестации. Вот эти принципы, извлеченные из учения Деминга и других основоположников Всеобщего качества:

Принцип 1

Клиенты и их потребности формируют нашу организацию и ее работу, а не наоборот.

Мы должны знать свой бизнес и кто наши клиенты.
Мы должны знать потребности и интересы наших клиентов. Мы должны понять, что они испытывают, когда они применяются наши продукты и услуги.
Наше глубокое понимание наших клиентов управляет разработкой наших продуктов и услуг. Последовательная модернизация и улучшение - также ответы на требования клиента.
Наши решения, планы и улучшения, которые мы должны ввести, определяются преимуществами, которые будут доступны нашим клиентам.

Принцип 2

Качество продукции и услуг определяется качеством системы, процессов и методов.

Потребности клиентов следует понимать с точки зрения систем, процессов, материалов, оборудования и методов, необходимых для выполнения того, что клиентам нужно, как и когда им это необходимо.
Мы должны так надежно выстроить качество в системе, что контроль конечного продукта уже не требуется.
Увещевания, угрозы, поддержание бодрости духа, награды и наказания не имеют отношения к производству качественных товаров и услуг.
Более 95 процентов наших проблем качества получены из системы. Если каждый сотрудник и менеджер станет лучшим, мы ликвидируем лишь незначительную часть существующих проблем качества.
Усилия по улучшениям должны быть направлены на систему, процессы и методы, а не на отдельных работников. Эти усилия, направленные на улучшение внимательности, аккуратности, скорости и т.д. отдельных работников, без изменения системы, процессов и методов представляют собой лишь маломощные стратегии с незначительным краткосрочным результатом.
Руководители должны понимать свои системы, процессы и методы, с точки зрения возможностей и вариативности. Данные, собранные об изменении систем и процессов с течением времени, помогут лидерам понять особенности выполнения работы в своей организации. Когда менеджеры не понимают изменений, присущих их системам и процессам, они делают себя уязвимыми для некоторых серьезных проблем:
- Они упускают тенденции, где тенденции имеются.
- Они видят тенденции там, где их нет.
- Они объясняют работникам - индивидуально или коллективно - проблемы, которые присущи системе, и это будет продолжаться независимо от того, как сотрудники делают свою работу.
- Они не поймут результаты прошлой деятельности и не будут иметь возможности предсказывать будущие результаты.

Принцип 3

Качество находится в фокусе всепоглощающего внимания организации.

В новой эпохе конкурентоспособности, конкурентная стратегия базируется на качестве. Как описано выше, это качество определяется требованиями заказчика и являются частью системы.
Планы организации и решения начинаются и заканчиваются с качеством. Каждый аспект бизнеса понимается через его вклад в качество. Организации стремятся сократить расходы, повысить производительность, снизить цены, или увеличить долю рынка. Но если они делают это без первоначального обеспечения требуемого клиенту качества на производимые продукцию/услуги и свои системы, процессы и методы, они обеспечивают лишь краткосрочные выгоды, а не долгосрочное выживание и процветание. Это, действительно, история упадка многих американских предприятий. Качество должно стать стратегией интеграции экономики США, если она хочет восстановить свое господство на мировом рынке.

Принцип 4

Организация добивается качества освоением методов улучшения.

Недостаточно знать, как улучшать. Прибыль уйдет тем, кто научился улучшать быстрее, чем их конкуренты.
Потребности в улучшении так широки и постоянны, что каждый человек в организации должен знать методику оздоровления и быть вовлечен в усилия по улучшению.
Мы должны понять разницу между улучшениями и изменениями. Мы также должны понять разницу между улучшением и заменой. Мы должны учиться, чтобы начать с того, что мы есть, и использовать логику и данные, чтобы понять и улучшить себя.
Улучшение, в конечном счете, произойдет лишь тогда, когда глубинные причины проблем системы были выявлены и устранены. Например, улучшение Чернобыльской АЭС включает в себя больше, чем очистку и ремонтно-восстановительные работы на месте аварии. Она должна включать решения в области политики, практики и технологий в российской ядерной энергетике, которые вызвали аварию на Чернобыльской АЭС и могут привести к другим стихийным бедствиям, как это. Когда мы довольны нахождением виновных людей, мы никогда не будем искать системные причины, и проблема будет, вероятно, повторяться снова с новыми виновниками.

Принцип 5

Организация, обеспечивающая управление качеством, направляет и фокусирует свою энергию.

Лидеры должны сформулировать и довести до сведения сотрудников организации четкую и постоянную цель, миссию, ценности, философию. Сказать всем «кто мы, что мы делаем, как мы это делаем» и «какое наследство мы оставим для тех, кто следует за нами».
Операции, задачи и методы повседневной работы больше не рассматривается как вид искусства. Единственный верный способ: любые повторяющиеся задачи устанавливаются в качестве стандартных. Это документально закрепляют и обучают всех делать эту работу только так. Попытки найти лучший метод предпринимаются вне повседневной деятельности.
Мы используем данные для выявления наиболее важных бизнес-задач и улучшения приоритетов. Из всего, чем стоит заняться, мы выбираем лишь несколько приоритетов и доводим их до конца. Мы стремимся к полному решению только важных проблем, а не к быстрому решению многих.

Принцип 6

Существует новая парадигма лидерства. Менеджеры должны сформулировать, что значит руководить.

Лидеры должны иметь точку зрения клиента.
Лидеры должны иметь системную точку зрения.
Лидеры должны иметь статистическую точку зрения.
Лидеры должны иметь точку зрения работника.