Бизнес стратегия компании. Бизнес стратегия Видео - «Эталонные стратегии менеджмента по М.Портеру»

Интегрированный алгоритм действий, обусловленный целеполаганием компании, принято называть бизнес стратегией. Данная модель действий включает в себя перечень правил, соблюдение которых необходимо для достижения поставленных целей. Бизнес стратегия регламентирует комплекс решений и определяет вектор направления действий для успешной реализации амбиций компании.

При выборе бизнес стратегии учитываются следующие составляющие:

• рыночная политика;
• отрасль, в которой действует бизнес;
• вид выпускаемого продукта;
• технологичность;
• авторитет компании в специализированном рыночном сегменте.

Разработка бизнес стратегии

Специалисты мирового уровня единогласны во мнении, что при выборе стратегии необходимо учитывать ряд нюансов:

• что из себя представляет предлагаемая услуга или продукт;
• актуальность продвигаемого продукта или услуги;
• детальное изучение конкурирующей рыночной доли;
• формирование базы потенциальных клиентов;
• анализ преимуществ и недостатков конкурентов;
• поиск альтернативных технических составляющих бизнеса;
• формирование доказательной базы преимуществ действующего бизнеса;
• анализ недостатков своего предприятия;
• систематизированный поиск решений для нивелирования слабых сторон бизнеса;
• анализ корпоративной этики как важной составляющей успешного предприятия;
• обзор перспективы развития бизнес- проекта;
• составление перечня потенциальных рисков;
• обзор потенциала компании и ресурсов для устранения возможных проблем.

Грамотная бизнес стратегия в обязательном порядке учитывает развернутые ответы на каждый из вышеперечисленных пунктов. Аналитическая работа в области возможностей и ресурсов предприятия, пошаговый план действий позволяют в полной мере составить общую картину достижения максимальных результатов, к которым стремится компания.

Бизнес стратегия предполагает наличие общих направлений, реализация которых становится залогом успешной жизнедеятельности предприятия, укрепления его позиций в реалиях жесткой рыночной конкуренции.

В условиях широкого спектра возможных действий стратегия помогает определить конкретный вектор движения компании, обеспечивающий максимальную результативность. При этом альтернатива всегда учитывается и остается в поле зрения, как запасной вариант действий. В компаниях, лидирующих на мировой арене, стратегия разрабатывается конгломератом специалистов и действует на всех управленческих уровнях.

Уровни стратегического управления

• Корпоративный уровень. Как правило, данный уровень демонстрируют предприятия, действующие одновременно в нескольких областях. Специализируется на принятии решений о диверсификации, закупочных и ликвидационных вопросах, смене профиля одной или нескольких составляющих действующего бизнеса, выполняет управленческие функции в сфере финансирования.
• Уровень руководящего состава независимых предприятий и организаций. Разработка стратегического плана базируется на необходимости усовершенствовать конкурентные возможности предприятия.
• Уровень руководящего состава функциональных сфер бизнеса, заведующих финансами, маркетингом, производством, управлением персоналом и так далее.
• Линейный уровень стратегического управления включает руководителей филиалов предприятия.

При составлении бизнес стратегии необходимо помнить, что рыночные реалии перманентно изменяются. Бизнес стратегия помогает действовать в условиях частичной неопределенности и однозначно должна разрабатываться на всех этапах управления предприятием.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия - настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний

Примеры формулировки стратегического видения и миссии компаний:

Microsoft Corporation - производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Intel - производство процессоров для ПК

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel - сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах - это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».

Otis Elevator - производство лифтов

«Наша миссия - предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Avis rent-a-car - сдача автомобилей в аренду

«Наш бизнес - сдача автомобилей в аренду. Наша миссия - абсолютное удовлетворение клиента».

Trader Joe"s - сеть бакалейных магазинов

«Миссия Trader Joe"s - продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».

Американский Красный Крест

«Миссия Американского Красного Креста - улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

«Миссия 3COM - подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации - мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».

Eastman Kodak

«Мы делаем фото».

Сеть отелей Ritz-Carlton

«Миссия сети отелей Ritz-Carlton - неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».

«Благодаря своему огромному опыту отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».

Long John Silver"s

«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».

Bristol-Myers Squibb

«Миссия Bristol-Myers Squibb - улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель - стать мировым лидером качества в этой отрасли».

Стратегические и финансовые цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели - это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino"s Pizza (стратегическая цель)

«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor - фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

Atlas Corporation (стратегическая цель)

«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала - на 20-25%, рентабельности привлеченного капитала - не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Источник www.elitarium.ru

Вконтакте

Одноклассники

Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.

Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.

Выбор пути

Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:

• стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
• стоит ли закрывать существующее направление;
• как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.

Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.

Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.

В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.

Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:

• отрасль развития;
• положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
• продукт;
• технология;
• рынок.

Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.

Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.

Группа № 1 – концентрированный рост

Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.

Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:

1. Улучшить собственную продукцию.
2. Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.

Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.

Типы стратегий № 1:

1. Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
2. Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
3. Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.

Наглядный пример эффективности.

Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.

Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.

В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.

Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.

Группа № 2 – интегрированный рост

Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.

Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.

Типы стратегий № 2:

1. Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
2. Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.

Пример эффективности.

В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.

Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.

Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.

За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.

Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.

Группа № 3 – диверсифицированный рост

Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.

Типы стратегий № 3:

1. Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
2. Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
3. Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.

Пример эффективности.

Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.

Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.

Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.

Группа № 4 – сокращение

Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.

Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.

Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.

Типы стратегий № 4:

1. Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.
2. «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
3. Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
4. Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.

Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.

Вконтакте

Основу успеха любой компании составляет стратегия развития бизнеса. Никакого полноценного прогресса организации не будет, если руководство не определилось с целями и направлением движения.

Основные стратегии развития бизнеса

Прежде чем формировать стратегию развития бизнеса компании, важно определить предполагаемое направление движения и имеющиеся ресурсы для осуществления идей. С целью закрепления организации на рынке важно грамотно выбрать вариант, способствующий повышению конкурентоспособности товара или услуги. При этом может быть использован как один, так и несколько различных подходов.

1. Фиксация определенного сегмента рынка.

Данный вариант предполагает упор в развитии на конкретные потребности клиентов. С целью достижения высоких результатов бизнеса следует тщательно изучить запросы людей, касающиеся определенного вида товаров или услуг, снизить затраты на их производство или сузить специализацию, что в основном обусловлено сферой деятельности.

2. Специализация в производстве продукции.

Этот подход подразумевает предоставление уникального товара либо услуги, не имеющего аналогов на рынке. Отсутствие прямых конкурентов в данном секторе бизнеса дает возможность навязывать собственную ценовую политику. Для подобного варианта существует необходимость непрерывного мониторинга и значительных маркетинговых исследований с целью сохранения лидирующих позиций и прогнозирования развития рынка.

3. Снижение издержек производства.

Такой вариант предусматривает технологию, позволяющую выводить на рынок аналогичную продукцию по более низкой цене в связи с низкой себестоимостью. В данном случае следует внимательно следить за развитием технической и производственной базы, уделяя этому много времени. А вот маркетинговые исследования можно осуществлять в минимальном объеме.

Для области экономической теории и практики свойственно выделять эталонные (базисные) стратегии:

4. Стратегии концентрированного роста.

Данная группа объединяет все направления развития бизнеса, способствующие укреплению позиции фирмы на рынке. Это может быть усовершенствование производимой продукции, создание нового товара, выход на смежные рынки с имеющимся продуктом, укрепление положения на привычном рынке.

5. Стратегии интегрированного роста.

Такое направление подойдет компаниям, желающим осуществлять развитие бизнеса посредством включения в свою структуру новых подразделений. Подобное расширение может выглядеть как усиление контроля над службами снабжения. Это обеспечивается их покупкой или созданием своих отделов. В результате предприятие может осуществлять контроль цен на сырье и комплектующие. Другим вариантом подобного развития будет контроль структур, связывающих бизнес и потребителя. В результате организация осваивает сферу поставок, логистики, продаж. Подобные стратегии развития бизнеса способны сформировать дополнительные доходные подразделения компании.

6. Стратегии диверсифицированного роста.

Этот тип стратегий применяется в ситуации достижения максимальных показателей развития в определенном сегменте рынка. Дальнейший ход усовершенствования бизнеса можно направить на освоение новых рынков со своей наилучшей продукцией или можно продолжить развитие имеющегося продукта и поддержание спроса на него. Помимо этого, можно начать производить смежные товары, связанные с основным.

7. Стратегии сокращения.

Подобные стратегии применяются в ситуации крайней нестабильности бизнеса, при отсутствии перспективы дальнейшего развития. Их вариантом будет перегруппировка бизнеса через сокращение персонала и производственных сил (при этом может быть задействована не только материнская организация, но и дочерние структуры). При отсутствии перспективы поступления значительных доходов или удачной продажи компании используется стратегия сокращения расходов и получения максимума из текущего положения, когда в кратчайшие сроки из предприятия выжимают весь возможный доход.

Данные группы стратегий развития бизнеса являются достаточно общими и зачастую применяются в совокупности. Если бизнес касается сразу нескольких отраслей, то и стратегий используется несколько. Регулярный мониторинг деятельности компании позволяет сконцентрироваться на наиболее выгодных вариантах развития, что применимо в основном для крупного бизнеса.

Мнение эксперта

Стратегия по формуле «цель – миссия – политика»

Эрик Блондо,

генеральный директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Корпоративные ресурсы оказывают нам всестороннюю помощь в построении стратегии развития бизнеса. В этом процессе мы руководствуемся формулой «цель – миссия – политика».

Цель организации в доступной формулировке нужно донести до каждого сотрудника. Мы установили цель – увеличение капитализации компании. Ее достижению помогает миссия, которая опирается на 4 важных для нас постулата:

1. Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым высоким требованиям.
2. Вся деятельность нашего предприятия ориентирована на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
3. Мы являемся новаторами в розничной торговле, добавляя, применяя и улучшая технологии и методы работы.
4. Наше предприятие предоставляет любые условия для профессионального и творческого роста персонала.

Миссия является основой, которую необходимо подкрепить политикой. Политика в «Мосмарте» регулирует работу менеджмента. Упор здесь делается на персонал, активы, финансы и продукцию. Всех сотрудников в процессе обучения знакомят с политикой организации, и последующая деятельность менеджмента основывается именно на ней. Таким образом, в «Мосмарте» политика оказывает воздействие на структуру компании и способствует принятию разнообразных решений.

Для достижения успеха предприятия его стратегия развития должна отличаться согласованностью, четкостью, дееспособностью и целенаправленностью. Для этого можно использовать различные подходы к формированию стратегии. К примеру, стратегия развития бизнеса может спускаться сверху – от руководителя, хотя при этом вовлеченность персонала будет минимальной, и увеличится риск нарушения стратегических задач.

Иным подходом будет стратегия, выстроенная на основе техники bottom up2. При этом в создании стратегии развития бизнеса участвуют и руководство, и средний менеджмент, и сотрудники. Это способствует росту инициативности персонала любого уровня. Впоследствии, согласованные на всех уровнях задачи транслируются менеджменту и работникам.

Соответственно, любой сотрудник оказывает влияние на процесс создания стратегии развития бизнеса, демонстрируя собственные амбиции, инициативы, роль и степень вовлеченности. С целью повышения эффективности следует соблюдать ряд правил:

• в процессе создания стратегии нужно установить причинно-следственные связи, отобрав факторы, оказывающие реальное воздействие на достижение заявленных целей;
• после этого планирование и оценку результатов нужно делать лишь для данных факторов.

Принимая в расчет стратегические цели, руководство организации подобрало мероприятия, способствующие выполнению поставленных задач. Выполненной задача признается при достижении некоего количественного показателя по данному фактору. Предложенные мероприятия стали стратегическими проектами. Подобных проектов за 2005-2006 годы в «Мосмарте» было 39, в них участвовали свыше 100 сотрудников.

Соответственно, была достигнута одна из важнейших целей – привлечение персонала и акцентирование усилий на стратегии развития бизнеса.

Этапы разработки стратегии развития бизнеса

Этап №1. Постановка целей.

Начало создания стратегии развития бизнеса организации связано, прежде всего, с определением ожиданий собственников, т.е. с выявлением показателей, необходимых для их достижения за конкретный промежуток времени. Обычно это 1-3 года. Формулируя ожидания, желательно указать:

• изменение структуры бизнеса (к примеру, число новых салонов в розничной сети, планируемых к открытию);
• финансовые параметры (желаемый оборот либо рентабельность);
• новые товарные либо географические рынки или иная целевая аудитория.

Таким образом формируется предполагаемое состояние всех структур предприятия, управляющей компании и холдинга вообще. Также это называется «видение развития компании». Конкретные направления видения выступают в роли стратегических целей.

Далее для каждой организации создается финансовая модель. В ней прописываются параметры активов, пассивов и показатели деятельности. Опираясь на данную модель, каждая компания формирует собственный финансовый план развития бизнеса.

После этого разрабатываются цели каждого подразделения, способствующие достижению общих стратегических целей фирмы. Это становится возможным при тесном сотрудничестве службы стратегического развития и руководства отдельных структур. В итоге формируются управленческие цели каждого отдела (например, улучшение условий договоров с поставщиками, повышение числа привлеченных клиентов и пр.).

Впоследствии общие цели подразделения разбиваются на более мелкие составляющие для конкретных сотрудников. Происходит определение плановых личных показателей, согласующихся с управленческими целями отдела в целом.

В процессе выявления управленческих целей для каждого подразделения можно столкнуться с ресурсными и временными ограничениями, не учтенными при стратегическом планировании целей холдинга либо организации. Тогда появляется необходимость изменять изначально установленные цели. К примеру, в планах руководства было значительное расширение ассортимента, а в ходе прогнозирования финансовых показателей выявилась нехватка у бизнеса требуемых ресурсов. Соответственно, требуется или найти дополнительные ресурсы, или откорректировать стратегию исходя из возможностей (к примеру, расширить ассортимент по отдельной группе товаров, имеющих максимальный оборот).

Этап №2. Разработка стратегий достижения поставленных целей.

Установив стратегические цели каждого уровня холдинга, подбираются методы их реализации.

Стратегию развития организации создает ее руководитель совместно с отделом стратегического развития. Стратегия развития отдельных подразделений формируется по схеме: начальником службы разрабатываются предложения, отдел стратегического развития соотносит разработанную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией компании.

После этого, руководители, создавшие и реализующие стратегию, делают ее презентацию в рамках совета директоров. Чаще всего формируются:

• стратегии в сфере ассортимента (отдел закупок);
• ценовые стратегии (отдел закупок);
• стратегии относительно поставщиков (отдел закупок);
• клиентские стратегии (отдел продаж);
• стратегии относительно финансов (финансовый отдел);
• кадровые стратегии (отдел кадров);
• стратегии продвижения (отдел продаж вместе с отделом рекламы).

В любом случае обязательны взаимосвязь и взаимное дополнение стратегий.

Мало будет лишь установить цели и стратегию их достижения. Важно следование стратегии развития бизнеса каждым сотрудником. Этой цели призваны служить управленческие планы, создаваемые руководителями подразделений сроком на полгода. В этих планах излагаются мероприятия, сроки их реализации (даты) и ответственные лица.

После их утверждения наступает этап реализации. Для контроля реализации планов и своевременного их изменения согласно меняющимся условиям желательно проводить общие совещания каждый месяц. Ответственным за выполнение планов, в конечном счете, является руководитель отдела развития, а изменяет их начальник соответствующего подразделения.

Помимо этого, каждые 6 месяцев следует организовывать совещание по подведению итогов прошедшего периода. В ходе совещания анализируется уровень реализации стратегических целей и причины нарушения планов. В результате можно сделать вывод об эффективности разработанной стратегии развития бизнеса для ее корректировки (при необходимости).

Этап №3. План реализации стратегии.

Стратегические задачи становятся оперативными в четыре этапа:

• Опираясь на причинно-следственные связи, определяем факторы, оказывающие воздействие на достижение стратегических целей.
• Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
• Определяем факторы, воздействующие на достижение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и выявляем целевые значения.
• Трансформируем стратегию организации в определенные оперативные задачи.

Этап № 4. Мотивация персонала

Эффективность осуществления стратегических проектов во многом зависит от мотивации персонала организации. Хорошим шагом является система выплаты бонусов по четко определенным критериям, обусловленным количественными показателями (KPI).

Помимо этого, возможно введение единой системы информирования руководства. Эта система будет учитывать все факторы и цели. В результате бонусная программа, направленная на достижение стратегических целей, коснется каждого – от рабочего до директора. Хорошим вариантом является использование «бортового табло», непрерывно информирующего персонал о фактическом статусе задач.

Завершив внедрение корпоративной стратегии развития бизнеса, осуществляйте контроль действий команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Станьте тренером для персонала. Это поможет быстро и качественно преодолеть процесс построения стратегии. В итоге ваши достижения доставят радость всем – от клиентов до инвесторов.

Мнение эксперта

В основе стратегии – инновации, гибкость и активность

Александр Головкин,

заместитель генерального директора ЗАО «Арте», Москва

Разрабатывая стратегию развития бизнеса, наша компания преодолела много стандартных этапов. Но некоторые выводы и решения оказались неожиданными. В частности, одно из решений – существенно изменить направления сбыта продукции. Потребители привыкли приобретать обувь эконом-класса на вещевом рынке, соответственно наша компания изначально представила там нашу продукцию.

Прежде всего, важно было определить желаемое положение нашей компании на рынке через 3-4 года и что она должна к этому времени из себя представлять. При этом стоит учитывать тенденции современного планирования. 20 лет назад долгосрочные планы делали на 5-10 лет, среднесрочные – на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные – на период до года. В настоящее время сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Нашим основным направлением бизнеса является производственно-коммерческая деятельность (продажа повседневной одежды и обуви для активного отдыха и работы). Видя спад деятельности небольших организаций и «нецивилизованных» рынков, мы решили сделать акцент на поставку для российского ритейла и крупнооптовых игроков.

Первоначальной целью было заключить договоры и обеспечить размещение продукции в гиперсетях. То есть происходило завоевание места на торговых полках и складских площадях. Помимо этого, важно было провести испытания рабочей обуви, получить отзывы от организаций и, безусловно, установить взаимосвязь в работе по продвижению продукции с нашими дилерами. На первые 3 года мы обозначили следующую стратегическую цель: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», выйти в лидеры по соотношению «цена – качество», и, конечно, увеличить ассортимент.

После установления цели начался поиск наилучшего пути ее достижения. Неплохим вариантом было обращение в консалтинговую компанию. Но мы остановили свой выбор на самостоятельном осуществлении своих задач, полагаясь на возможности руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов и персонала. Также мы были уверены в своих знаниях конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Конечно, определенную долю времени пришлось посвятить сбору и анализу информации. Анализу подвергался ряд параметров:

• Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) – 1,2-1,5 млрд. долл. США в год.
• Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
• Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Рассматривали иностранные компании, представленные в нашем сегменте (на российском рынке их ограниченное количество). Касательно отечественных игроков и их конкурентных стратегий выводы были неоднозначны, т.к. их главное преимущество – низкая цена. Понимая бесперспективность ценовой войны, мы пошли по другому пути.

Анализу подверглись сильные и слабые стороны, опасности и возможности (SWOT-анализ). Изучали:

• персонал (знания рынка и эффективных методов работы на нем);
• себестоимость и известность марки ;
• риски при смене каналов продвижения продукции;
• рост покупательной способности, развитие ритейла.

На анализ, выполняемый мной и генеральным директором, потребовалось около месяца. Информация поступала из нескольких источников: статистика по рынку обуви от компании «Мосвнешинформ», периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», экспертная оценка производителей, давно функционирующих в данном бизнесе.

В результате определили, что мы имеем и что нам нужно:

• Имеем: узкий ассортимент, мало используемые производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
• Нужно: выявить риски, решить вопрос с наилучшим распределением ресурсов (либо найти их при необходимости, даже посредством кредитования) и приступить к движению в выбраном направлении.

После анализировали структуру компании. В итоге изменили приоритеты отдела сбыта с продаж по телефону и каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения для повышения эффективности использования ресурсов (включая управление производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), усовершенствовали бизнес-процессы. Пришлось изменить ряд бизнес-процессов:

• производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что дало возможность уменьшить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
• стали использовать бенчмаркинг – соотнесение с самыми успешными образцами деятельности других компаний;
• при вводе в ассортимент новых товаров, кроме их тестирования в фокус-группах, применяли методы тестовых продаж;
• заложили больше средств на обучение и повышение квалификации сотрудников (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В результате наша стратегия развития бизнеса состоит из 3-х слов:

• Инновации (в продукции – расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена – качество»; в производстве – использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах – сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
• Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
• Активность (в сбыте – системное проведение с клиентами совместных акций, сбор информации об остатках продукции у потребителей и выяснение причин, поддержка продаж, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками – прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Результат указывает на грамотное создание стратегии развития бизнеса. За истекшие 6 месяцев увеличение ассортимента в компании равняется 100 %. Запланировано увеличение оборотов в текущем году до 250 %.

Стратегия развития бизнеса по франчайзинговой модели

Создать франшизу – дело простое, но сделать продаваемую, доступную для применения и высокодоходную для всех франшизу гораздо сложнее.

Организация, занимающаяся развитием франчайзингового направления, преследует 3 стратегические цели:

1. Быстрый рост.

При значительном увеличении количества мест продаж операционные затраты немыслимо растут. На территории нашей страны существуют сети, включающие свыше 120 компаний, поэтому их скоро настигнет данная проблема. Если предполагается стремительный рост бизнеса, стоит определить наибольший размер собственной сети и дальнейшее развитие строить на модели франчайзинга. Это даст возможность снизить операционные расходы: на содержание помещений, заработную плату, налоги на фонд оплаты труда, транспортные расходы по доставке. Это уже станет расходами франчайзи. С вашей стороны останется лишь обеспечение требуемой продукцией в рамках своего склада и поддержание франчайзи в создании бизнеса и самом процессе деятельности.

2. Региональная экспансия.

В связи с высокими операционными расходами тяжело содержать большую сеть, разрозненные организации, салоны либо офисы которой находятся в разных регионах. Помимо этого, любой регион России отличается собственными административными, экономическими, ментальными и социальными особенностями ведения бизнеса. Франчайзинговая модель как снижает затраты по содержанию сети, так и строится с учетом региональных характеристик, т.к. франчайзи прекрасно владеет локальным рынком. Для стратегически значимых населенных пунктов (Москва, Санкт-Петербург и другие крупнейшие города) характерно желание франчайзеров стремиться к развитию собственной сети.

3. Укрепление бренда.

Массовая и дорогостоящая реклама способствует значительному укреплению бренда. Существует и иной путь: создание разветвленной фирменной сети. В этом случае следует подготовить четкую, западающую в память концепцию и единый ассортимент (товаров либо услуг). В итоге сеть станет «фирменной», т.е. будет отличаться узнаваемостью и единообразием. Бывает, что внутри компании ассортимент может разниться и в концепции нет должной четкости, но такого не должно быть во франчайзинговых подразделениях.

Мнение эксперта

Анастасия Гущина,

Франчайзинг привлекает, прежде всего, возможностью покорения рынка в минимальные сроки при низких затратах на финансовые и людские ресурсы. Для многих представителей бизнеса свойственно выбирать франчайзинговую модель развития в случае желания освоить новый сектор рынка или продвинуть собственный бизнес в отдаленный регион, где продвижение своей розницы вызовет слишком много затрат.

К примеру, в недавнем прошлом известная Inditex Group в попытке освоить отечественный рынок организовала выход торговой марки Zara через франчайзи (компания Stockmann), уже состоявшегося на торговых площадках России и знакомого с их особенностями. После успешного становления сети Zara Inditex Group выкупила франшизу обратно. Подобным образом действовала компания Finn Flare на территории Казахстана. Придя 2 года назад на локальный рынок, мы передали свою франшизу. Представители Казахстана лучше ориентируются в потребностях местных жителей в одежде, быстрее налаживают контакт с властями. Получив существенный опыт работы в данном регионе, мы организовали собственный салон в Астане.

Реализация франшиз в сущности является распространением бизнес-модели, достигшей устойчивого успешного развития.

Таким образом, компании, предполагающей развитие посредством франчайзинга, следует обзавестись определенной моделью бизнеса, имеющей:

• популярный на рынке продукт (услугу);
• успешно функционирующую на рынке организацию (или сеть организаций);
• возможность быстро обучить партнера действовать согласно модели.

Также хорошая франшиза предполагает полноценный бизнес, позволяющий иметь определенный доход в рамках одного предприятия. Но если доход с единственной фирмы мал и франчайзи вынужден увеличить их число либо если модель франшизы отличается сжатыми границами и способна стать только узким направлением деятельности в организации франчайзи, а не самостоятельным полноценным бизнесом, то реализация подобных франшиз не даст нужного дохода.

Обычно франшизы реализуют компании из сектора массового рынка (имеющие широкую целевую аудиторию). Тем не менее, предприятия, имеющие уникальный (элитарный) продукт (услугу), также распространяют среди инвесторов свои франшизы. При наличии значительного ассортимента продукции, пусть и не ориентированного на массового потребителя, стоит разработать разные форматы франшизных систем.

Пример. Сейчас большой популярностью пользуются фирменные магазины с алкогольными товарами в широком ассортименте. В любом городе можно организовать несколько подобных магазинов, реализуя однотипные франшизы. Совсем другой подход к бутикам элитного алкоголя. Здесь также можно реализовать франшизы. Но это будут единичные салоны, и следует принимать в расчет средний уровень доходов в данном регионе. Так, в одном городке с численностью жителей менее 300 тыс. человек бесполезно открывать свыше 2-3 подобных магазинов.

Использовать схему франчайзинга могут предприятия, реализующие промышленные и продовольственные товары в розницу, т.е. работающие в области ритейла (товарный франчайзинг). Помимо этого, данной схемой интересуются и фирмы из сферы услуг. Используя франчайзинг, они могут реализовывать свою интеллектуальную собственность. Эти 2 варианта различаются схемами получения дохода.

• Компании, работающие в сфере ритейла.

В настоящее время товарная франшиза представляет собой как товар, так и целый комплекс приемов его продажи, но большинство франчайзеров придерживаются исключительно товарного франчайзинга.

Сущностью товарного франчайзинга выступает увеличение объемов продаж посредством роста количества торговых точек. Обычно по требованию франчайзера в фирменном франчайзинговом магазине закупается и продается исключительно его продукция либо товар определенных поставщиков. В результате такой организации работы франчайзер получает доход при увеличении объемов реализации (от товарной наценки). В связи с этим в ритейле нет паушального взноса и роялти для франчайзи. Современным направлением развития франчайзинга стало ужесточение требований со стороны франчайзера как к ассортименту реализуемой продукции, так и к методам ее продажи.

Обычно предприятия из сектора ритейла приступают к развитию франчайзинга после становления собственной сети. Иногда расширять свой бизнес посредством франчайзинга начинают организации оптовой торговли (дистрибуторы), у которых нет своей розничной сетки. Это тоже неплохой вариант развития, хотя отсутствие своей сети является недостатком. Именно на собственной рознице можно отработать все стандарты и бизнес-процессы, в дальнейшем распространяемые через франчайзинг. При отсутствии розницы желательно начинать развитие бизнеса с заключения франшизных соглашений с существующими клиентами. После успеха у них можно пробовать предлагать франшизу другим игрокам открытого рынка.

• Компании, работающие в сфере услуг.

Приведенную модель франчайзинга невозможно воспроизвести в секторе услуг и общественного питания, у которых как такового продукта для продажи нет. В то же время у них есть свое ноу-хау: интеллектуальная собственность, наработки и опыт. Для передачи ноу-хау оно должно быть создано и апробировано собственными силами. Соответственно, изначально необходимо создать свой бизнес.

Сущностью франчайзинга в сфере общественного питания будет получение прибыли от реализации франшизы (от таких платежей франчайзи, как паушальный взнос и роялти).

По франшизе ресторан может передать такую интеллектуальную собственность, как стандарты работы, меню, корпоративный стиль. Если заведение представляет собой известный бренд, то можно передать лояльных клиентов. Аналогичный подход касается сферы услуг, где через франчайзинг партнер может пользоваться брендом, бизнес-моделью (ноу-хау), программой обучения персонала и даже взаимодействовать с лояльными потребителями. Прибыль фирмы составляют платежи от франчайзи, а также в отдельных случаях оплата за обучение персонала. Для данных отраслей характерна закономерность: расширяющаяся сеть и укрепляющийся бренд вызывают рост числа вступительных и периодических взносов.

Необходимо понимать, что франшиза представляет собой товар, а франчайзинг – особое направление деятельности организации. Если предприятие изготавливает одежду или продает ее, значит, производство и/или дистрибуция являются ее бизнесом. В случае продажи компанией франшизы, начинается развитие нового бизнеса, отличного от основного. Теперь организация, помимо одежды, реализует свою бизнес-модель, и в этом направлении также нужно достичь определенного профессионализма. Для эффективной продажи франшизы следует придать ей удобную форму, содержащую все элементы франшизного пакета.

Франшизный пакет (франшизное соглашение) является совокупностью документов, составляющих описание всех компонентов франшизы. Для каждой франшизной фирмы принято создавать свой франшизный пакет. В случае организации сети франшизных компаний в пакет вносят условия по сетевой организации бизнеса.

Для нашей страны характерно отсутствие единого набора документов франшизного пакета. Каждая организация делает его по своему усмотрению, зачастую ограничиваясь общим договором, добавляя другие документы в процессе работы, по ходу появления партнерских фирм.

Формируя франшизный пакет, компания-франчайзер должна установить и сформулировать свои стандарты работы. В дальнейшем это позволит франчайзи быстро и с минимальными затратами организовать новое предприятие. Будущим франчайзерам не стоит переживать, что после формирования франшизного пакета у них не будет возможности корректировать его содержание. Полноценная, востребованная франшиза требует непрерывных изменений и усовершенствований.

Мнение эксперта

Главная трудность во франшизе – соблюдение фирменных стандартов

Анастасия Гущина,

генеральный директор московского представительства компании Finn Flare

Основную сложность для многих компаний, развивающих франчайзинг, представляет поддержание фирменных стандартов торговли и формирование модели управления бизнесом, позволяющей оперативно внедрять в франчайзинговых организациях стандарты и осуществлять контроль их соблюдения, быстро реагируя на появляющиеся проблемы. В частности, мы потратили несколько лет на разработку всех стандартов. Довольно сложно создать качественную и эффективную технологию. Мы длительное время тестировали ее на своей розничной площадке, обкатывая и совершенствуя технологии продаж, пробуя новое оборудование, устраивая эксперименты с мерчандайзингом.

К подбору партнеров мы подходим очень тщательно, выбирая ответственных людей, ориентированных на успех и готовых работать. Мы проводим обучающие тренинги, детально и доступно показываем все тонкости торговли модной одеждой. Но все равно случается, что франчайзи делает все с точностью до наоборот. Нарушение оформления витрин и сроков проведения акций, отсутствие грамотного мерчандайзинга негативно сказываются на авторитете компании и снижают выручку франчайзи. Безусловно, мы осознаем, что наши партнеры прошли долгий путь становления собственного дела, поэтому они чувствуют себя полноценными хозяевами и поступают так, как считают нужным. Мы должны с первого дня донести до них, что теперь они не одни, а представляют собой целую команду Finn Flare, где все действуют по одинаковым правилам.

Утвержденные несколько лет назад задачи помог достичь франчайзинг. На настоящий момент марка Finn Flare представлена во всех регионах нашей страны и за рубежом: всего открыто около 245 франчайзинговых магазинов. Многие фирмы лишь планируют вывод собственного бренда в регионы России, а мы здесь уже есть.

5 признаков сильной стратегии развития бизнеса

Для доктора школы бизнеса Гарварда Ричарда Румельта достаточно 5 критериев для выявления эффективной стратегии бизнеса. При недоработке хотя бы одного из них организацию ждут финансовые проблемы и крах в противостоянии с конкурентами. Он выделяет следующие критерии.

Признак 1. Стратегия отвечает на вопросы «Что?», «Зачем?» и «Как?».

• Стратегия развития бизнеса должна быть зафиксирована на бумаге и иметь 3 пункта.
• Диагноз – основная проблема бизнеса, требующая решения («Что?»).
• Направляющая политика – общее направление развития бизнеса, не детализированное, но с указанием целей предприятия («Зачем?»).
• План согласованных действий – детальный перечень мероприятий с проработкой распределения ресурсов и шагов компании в непредвиденных ситуациях («Как?»).

Признак 2. Стратегия учитывает перемены на рынке.

Составляя стратегической прогноз развития бизнеса, принято принимать в расчет результаты прошедших событий: изменение тенденций, социально-экономические явления и сложившиеся процедуры. Отдельное внимание следует уделить поведению других компаний на рынке. Согласно утверждениям Ричарда Румельта, не стоит принимать в расчет опыт известных масштабных стабильных предприятий. Крупные игроки отрасли имеют расширенную структуру, огромные расходы и консервативный подход. В результате привыкания к успеху наступает период вялости и инертности, что в итоге приводит к упадку организации. В ходе прогнозирования следует ориентироваться на пример фирм, стремительно и эффективно покоряющих рынок. Для таких компаний характерно наличие детально продуманного перечня мер, процедур и технологий.

Например. Консервативность гигантов помогает в развитии молодым организациям, пытающимся выбиться в лидеры рынка. Зачастую бездействие или ошибки одних приводят к успеху других. Гигант своей сферы бизнеса Blockbuster, опирающийся исключительно на розницу, проиграл позиции поставщику фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа Netflix. В кратчайшие сроки компания из топов опустилась до банкротства. Аналогичным примером является корпорация Microsoft, когда-то лидировавшая в разработке операционных систем для мобильных телефонов, но не стремившаяся улучшать программное обеспечение. В результате находчивые конкуренты Apple и Google быстро завоевали свои позиции.

Признак 3. Ваш подход трудно или невозможно скопировать.

Гарантией успеха может являться стратегия развития бизнеса, опирающаяся на высочайшее качество либо уникальность продукта. Подобная позиция очень устойчива и может сохраниться до значительных перемен в экономике либо поведении целевой аудитории.

Например. Удачный девиз «Оставаться лучшими в своем деле» помог производителю тяжелых грузовиков Paccar из Америки стать лидером в своей сфере бизнеса. Этот производитель поднял цену на свою продукцию выше средней по отрасли, относя ее к премиальному сегменту. Уникальным фактором стали минимальные затраты владельцев на эксплуатацию грузовиков. При малом расходе топлива внешний вид и комфортабельность салона сопоставимы с автомобилями Lexus. На эти разработки было потрачено огромное количество денег и времени, зато уникальность технологий Paccar превзойти практически невозможно. С 1939 года данный производитель не имел убытков, включая кризисный период 2008-2009 годов.

Признак 4. Стратегия опирается на конкурентное преимущество.

Гарантией превосходства над конкурентами будет невозможность использования ресурсов, аналогичных вашим. Согласно Ричарду Румельту, желательно юридически зафиксировать право на применение вашей технологии (так называемый изолирующий механизм). Сделать это можно с помощью патентования, использования товарных марок, регистрации авторских прав. «Изолирующий механизм» не позволит другим предприятиям дублировать ваш продукт. В итоге стоимость бизнеса возрастет.

Например. Мировой гигант Apple запатентовал свои бренды и все устройства, операционные системы, приложения и услуги (iPhone, iPad, MacBook, iTunes и пр.). Подобные труднодоступные ресурсы невозможно получить конкурирующим предприятиям, не потратив на это огромных средств.

Признак 5. Стратегия повышает спрос на продукцию компании.

Указанный пункт тесно взаимосвязан с предыдущим. Увеличение спроса повысит долгосрочную прибыль лишь в том случае, если предприятие имеет уникальные ресурсы, позволяющие достичь конкурентного преимущества.

Например. В восьмидесятые годы предприятие POM Wonderful, занимающееся сельским хозяйством, приобрело 18 тыс. га ореховых садов. Помимо миндальных и фисташковых деревьев на территории произрастало около 120 акров кустов граната.

От первоначального решения о вырубке граната и засаживании территории орешником отказались, хотя в Америке почти никто не знал этот удивительный плод. Было принято решение привить жителям страны культуру потребления гранатов. Предприятие организовало медицинские исследования, подтвердившие пользу гранатового сока для здоровья. По итогам исследований была проведена рекламная кампания в СМИ. Одновременно с этим POM Wonderful приобрела дополнительные территории для выращивания гранатов. Через несколько лет эти площади позволили получить значительную долю прибыли. До конца девяностых годов POM Wonderful являлась монополистом отрасли.

5 ошибок при разработке бизнес-стратегии

1. Инженерно-технические ошибки. Важно принимать в расчет все возможные риски. Следует подвергнуть анализу и детальному описанию порядок действий в неожиданных ситуациях, к примеру, при поломке дорогостоящего оборудования либо возврате бракованной партии продукции.
2. Дрейфующее заблуждение. При длительном стабильном периоде, отсутствии форс-мажора и неуклонном увеличении прибыли не следует думать, что никакого риска для бизнеса нет. Выполнять оценку рисков, опираясь на анализ изменения рыночных цен в прошлом, недопустимо, т.к. это приводит к ошибочным решениям руководства.

Например, организация приобретает акции, обладающие высокой ликвидностью на протяжении десятка лет, перед их обесцениванием.

1. Азарт. Эмоции значительно повышают риск внезапных необдуманных решений, что может привести к значительным потерям компании.
2. Стадное чувство. Для человека свойственно постоянно ориентироваться на других, и считать, что другие знают и понимают лучше и больше. Нерешительность и деятельность с оглядкой на конкурентов способствует возникновению стадных проявлений среди участников рынка.

Кроме того, нерешительная фирма не способна на прорыв и приобретение конкурентных преимуществ.

1. Взгляд на проблему изнутри. Противоположным подходом является деятельность руководителя с опорой исключительно на собственное мнение и высокие амбиции. При этом объективные данные не учитываются.

К примеру, такой человек создает элитный ресторан в спальном районе, где вокруг лишь дешевые забегаловки, рассчитывая привлечь клиентов других организаций, не имеющих такого «превосходного шеф-повара из Италии».

Информация об экспертах

Эрик Блондо , генеральный директор ЗАО «Мосмарт» с 2002 года. По образованию инженер, в Париже получил степень MBA. До начала карьеры в компании «Мосмарт» работал в розничной сети Carrefour, руководя коллективом в 12 000 человек. В 2004 и 2006 годах стал лауреатом премии «Человек торговли», учрежденной Национальной торговой ассоциацией (НТА). Сопредседатель ECR-Россия.

Александр Головкин , профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования – техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности – с 1997 года, в ЗАО «Арте» – с момента создания компании.

Анастасия Гущина, генеральный директор московского представительства компании Finn Flare.

– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:

• миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
• организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
• преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
• продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
• рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
• ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
• слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
• тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
• корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

• проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
• проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
• разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
• выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
• приступить к реализации стратегии;
• постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

• усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
• развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
• развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.

1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

• обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
• прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.

1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

• центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
• горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
• конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

• ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
• «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
• сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
• сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Основные виды стратегий в кризис